很多人没有注意到，B站其实是微博的同年生。
“小破站”13年了。

在昨晚（6月26日）进行的周年演讲中，B站董事长兼CEO陈睿说，“13年，在中国互联网行业是一个很长的时间。假设一个用户在B站成立那年是18岁，今年他已经31岁了。在中国互联网产品中，其实我们是一个老产品了。”

的确，在中国的互联网世界里，B站是一个中生代公司，它比2011年诞生的快手和2016年诞生的抖音都要“老”不少，很多人没有注意到，B站其实是微博的同年生。

就像很多中生代公司一样，B站拥有广泛的用户基数，强而有力的用户心智，成熟的公司架构，也已经探索出了多条商业化的道路，它让无数的Z世代和股民都喊出过“此生无悔入B站”。

然而，今天的B站，同样也有了中年之相，它面临整个消费互联网行业所面临的共性问题，例如互联网人口红利的消失，流量变现的瓶颈，当然也有它自己的个性问题，例如在用户基数还没有达到第一梯队的情况下，已然出现了收入增速滑坡，亏损加剧。

6月9日晚，B站公布2022年第一季度财报，营收50.54亿元，同比增长仅30%，创3年来最低增速记录，而调整后净亏损16.5亿元,同比扩大85%。

与此同时，又因为B站独特的调性，在它与用户、UP主、员工的这几个关系维度中，总有比商业更复杂的因素存在。例如，在最近的裁员当中，B站离职员工拿到的礼包上印有“此生无悔入B站”的字眼，很多人因此感到了不适。

当然，还有业务上的探索。客观而言，当下，在消费互联网中，因技术驱动的商业化已经不多了，相反是一些成熟模式的复用，自有流量的复用。

B站也不能免俗。例如，其对标抖音短视频的“轻视频”业务，因为表现低迷，被宣布将于6月30日停运下线。神奇的是，B站内部还有一个短视频项目Story Mode，这个项目又在刚发布的Q1财报上，被任为提升广告变现效率的关键。

而陈睿曾经说过一句话——B站和短视频产品的使用差别，就像吃面条和吃薯片的差别，一个是正餐，一个是零食。

紧接着，B站又被爆推出了付费视频，这个付费对象并非针对番剧、电影、纪录片这样的OGV（专业内容），而是针对UP主发布的自制内容，也就是B站立足之根的PUGV内容。

这个动作几乎是多方不讨好，先是被用户抨击，被认为与大会员订阅服务相矛盾；UP主一侧也并未享受付费的红利，反而#B站付费视频使UP主掉粉过万#的词条，在6月24日高居热搜榜第四位；更重要的是，此举也被认为存在法律层面的潜藏风险。

这其实不能完全算是B站自己的问题，一个残酷的现实需要大家面对，摩尔定律的实践已经超过了消费互联网的边界，进入了下一个试验场。不久前，《晚点》的一篇文章中，将当下互联网公司所处的状态，称为战时状态，这篇文章将快手的创始人程一笑称为——战时CEO。

一个有意思的现象是，在中国的中生代互联网公司当中，绝大多数创始人都还在核心的管理岗位当中，要么是董事长要么是CEO。可能快手算是个异类，一度程一笑并未担任这两个核心职位。不过他一直没有远离公司管理，更于最近接任了快手CEO一职。

相比起来，B站不太可能重现快手的故事了，因为尽管“小破站”的创始人徐逸仍在公司任职，但他已经很久不参与到公司核心管理当中。B站的故事版本更接近于金山的故事，求伯君求得雷军，便将公司的控股权和管理权统统让出去了，徐逸也是这么做的。

徐逸现年33岁，很多人觉得他是一个超低龄的闲云野鹤，但也许这低估了他。在B站的故事当中，有关徐逸的部分，既不缺乏创业的勇气，也不缺乏对社会资源的整合能力，当然，更不缺乏急流勇退的魄力。

如果说以上这些要素，曾经兑现过一家明星互联网公司的雏形，那么今天它们也兑现了另外的东西，例如作为战时CEO的焦灼和压力，徐逸免除了。

01
当下，徐逸的存在感是很低的。

对外，他基本已经淡出舆论报道。你能搜到最近的公开报道，是去年8月，徐逸穿着T恤、短裤、凉鞋回乡了。在西装革履的当地领导的陪同队伍中，徐逸青涩的就像个刚毕业的大学生。

对内，他也很少活跃在公司。一位B站员工告诉我们，只有在公司大型活动，像年会的时候，会见到徐逸，且并不清楚他在内部负责什么样的角色，对他的感知很低。

但这位“感知度很低”的同学，其实是B站的创始人。

徐逸出生在1989年，2004年正读高中的徐逸正式入了动画的坑，成为了一名二次元的狂热爱好者，上了大学之后这种狂热只增不减。

当时日本弹幕网站Niconico（N站）在国内二次元圈子深受追捧，国内首个弹幕网站AcFun（A站）也应运而生，成为二次元圈子的聚集地。徐逸也不例外，他不仅是A站的资深会员，还因为过于活跃，混迹在5个200人的二次元QQ群里。

在二次元圈子里，徐逸多少有点精神领袖的味道。

2009年，因为A站的体验不好，当时还是程序员的徐逸，联系了同在QQ群中的几名成员，兼职创办了MikuFans弹幕网，这些QQ群的群友也成为MikuFans弹幕网的初始用户。

MikuFans的发展速度是很快的。到2010年1月徐逸正式将其更名为Bilibili弹幕网时，他们的初始用户已经积累到了数十万。

而这数十万用户，对B站是极其忠诚的。根据陈睿介绍，目前在B站，2009年注册的用户依然有65%活跃。而在早期，一定程度上，这些人都不是用户了，他们是B站的“创业志愿者”。

就像，徐逸创业在杭州滨江租住的那栋别墅，就是用户的父母租给他们的。这个解决了他们初期5人创业办公兼生活起居的300平大房子，每个月租金只有4000元，而当时符合他们条件的房子，市场价都已经在1万元以上。

在B站的创业初期，就连服务器也像是“众筹”来的。最早的时候，成都有人提供了免费服务器，美国也有用户赞助了服务器，一位香港用户想在当地上B站，于是自己租了一个CDN。

更加难以想象的是，在2011年移动互联网还非常早期、团队也只有10个人的时候，B站就已经很前瞻地推出了移动版应用，而这个app其实也是B站的用户志愿帮着做的。

当然后来随着B站创业程度的推进，这群志愿者用户中的很多人，也逐渐被招聘进到了B站的体系之中。

在商业圈里，这种用户自发帮着一起创业的故事，几乎很难再看到。但它却成为了B站这家公司的底色。

也正是因为这种圈子的独特属性，徐逸在创业过程中也始终注意夯实这个圈层的心智，不断维护和改善他们的体验感知。毕竟在徐逸的认知里，这批早期沉淀下来的用户，以及他们所产出的内容，就像古代生物经过漫长的演化形成的石油一样宝贵。

比如徐逸曾一直坚持不做贴片广告；曾坚持认为用户质量比流量更重要，所以设置了一个100道与动漫相关题目的巨高准入门槛，要把那些凑热闹的人拦在外面。

在此前的一次采访中，他甚至将自己比作B站这个社区的免疫系统，抵御任何可能改变社区规则的力量入侵。

为了做好“免疫”工作，徐逸还坚决主张将公司定在上海。在他看来，当时的杭州太佛了，而当时的北京又太容易被外界干扰了节奏。

“在北京你就很容易受到圈子的影响，最近什么火我们就干什么。但是你在上海，有可能就会比较简单，大家专注干自己的事儿就行。”

看上去，徐逸就像一个润滑剂，在B站的商业化发展与社区原始生态的保护中，不断寻找那个平衡点。

02
但很难想象的是，早在2013年年初，也不过创业刚刚3年多，徐逸就已经在琢磨退位的事情。

根据徐逸回忆，当时公司虽然只有数十号人，但是基本上什么事都要自己去做，既要管技术产品迭代更新，又要采购办公设备，还要为了卖广告出去跟人喝酒，更要时不时跑趟税务局，很累，也没什么觉睡，搞的身体很差。

但B站不可能永远只有数十号人。而且当时徐逸心里还承载着一个更大的梦想，他希望B站能够发展成像盛大那样的公司。

就在2013年那一年，盛大的净营收已经达到了43.45亿元，归属股东的净利润为17.01亿元人民币。背后的员工数量自然也是以千为单位，是当时B站员工规模的数十倍。

更为关键的是，从2011年底开始，优酷和土豆就因办款问题口水仗不断。在徐逸看来，这种竞争的残酷程度就好像是把版权用买面粉的钱买回来，做成面包，再以低于面粉的价格卖出去。

以上种种，都给这个15岁就混二次元圈子，连创业也都规避北京的24岁青年，带来了不小的压力。

这种焦虑在B站一次改版中推向了高潮。徐逸后来回忆道，虽然他当时带着产品技术整体的规划，做了几次改版相关的事儿，但效果并不如人意，用户以及公司内部的反馈意见都很大。

于是徐逸跑去海南度假了两周，回来后他做了一个决定，那就是退下来，因为他觉得个人发展的精力，或者个人能力，明显感觉到有点跟不上B站的发展效率。要是那时候不往下面退一点，“有可能B站就会受我的牵制，就会卡住。”在那次采访中，他说。

他决定要把有些事情，交给更加专业的人，而在他当时有限的交际圈子里，陈睿就是那个最合适的人。有段时间，徐逸开始非常频繁地跑北京，劝说这个B站的天使投资人能够真正加入B站来做事。

如果说第一次去谈只是一个提议，那么第二次去谈的时候，徐逸就给出了他个人无偿割让5%股份给陈睿的提议。

而第三次，陈睿也提出了自己的方案。他希望参考雷军跟求伯军的那种股权分割形式，徐逸没有犹豫就答应了。

这在商业圈里，同样也是一个很极端的案例。到现在，我们确实也只能找出雷军和求伯君这一个案例。

两家公司的创始人风格几乎也很相似，因为在当时，求伯君被称为“中国第一程序员”，雷军则是公认的擅长商业运作和企业管理。而徐逸和陈睿的搭配，也是一个前者更灵魂、后者更商业的搭配。

资料显示，在金山的发展轨迹中，求伯君共让位了雷军两次。第一次是在2000年，公司股份制改组后，雷军出任总裁，求伯君进入半隐退状态；第二次则是在2011年，求伯君和张璇龙共同邀请雷军出山带领金山前进，实现了真正的退休。

在2011年真正退休时，求伯君的持股从之前的19.33%股权降至9.54%，张旋龙由8.93%降至3.05%，而雷军取代求伯君成为成为单一最大股东，持股比例达到10.3%。

只是，当时求伯君已经年近50岁，而2014年的徐逸只有25岁，正值前人一半的年纪。你很难想象一个人在这样一个年纪里就做出这种决定，因为这不仅意味着对利益的割舍，更是一种对权力的避让。本质上，它需要对人性中的某些“病毒”实现免疫。

从B站2018年的招股书来看，徐逸也确实做到了“用最大的诚意拉动行业里比你专业的人”的信念。在公司股权结构上，陈睿持股21.5%，为第一大股东，徐逸持股13.1%，陈睿邀请进入且任COO的李旎持股则为3.7%。

放得下，是在这个年纪的年轻人身上难得可见的魄力。

在上市前接受采访时，面对“想成为一个什么样的动漫人物”的提问，徐逸的同事认为他的答案会是一拳超人，因为这个角色很强。但徐逸自己却回答道，如果按流派说，那一定得是无敌流派。

“肯定有一些超能力，起码能飞是吧，向往自由的那种类型。”徐逸说。

2014年12月，猎豹移动在美国成功上市后，陈睿正式加入B站成为合伙人并任董事长，徐逸也自然而然淡出了大众视野。他仍然保留了B站总裁的行政职务，也还有一间颇大的办公室，但终究隐于市了。

此后，B站正式进入了陈睿时代，李旎也在几年后升任副董事长之职，这两名同样来自于猎豹的青年企业家，将更加成熟，也更世俗化的互联网经验带到了“小破站”，并迅速催生了它的商业化。

03
在畅想B站会成为下一个盛大的时候，徐逸是真心觉得B站有这种可能。那时的他还想不到，有一天盛大会衰落，而B站如日中天。这本是商业规律。在13周年的演讲中，陈睿提到，也许100年后，B站也会不见了。

那时，徐逸看到的是B站探索游戏商业化的可能性，因为后者无论转化率和付费率都是很高的。

事实确实如此。虽然FGO奠定了B站做游戏的基石，但其实他们第一款测试的游戏是一款端游，后续的反馈包括在线时长不错，用户在里面的社交行为也很不错。甚至用户会在游戏里面对暗号表身份，就像在建立bilibili工会一样。那种感觉就好像是，我们都是B站的，那我们可以一起玩。

后来，大家就确认了一种理念，好的游戏也是社区的一部分。

后来FGO的表现自然不必多说。这个B站在2014年购买的第一个正式IP，不仅曾在App Store排行榜上超过《王者荣耀》，还曾提供了B站游戏收入的80%以上，为B站转型和商业变现提供了巨大的想象空间。

而在游戏之外，当时另外一条路“增值广告”，走得也很顺畅。因为平台对二次元用户有强粘性，所以相关商品的ROI非常高，即便当时只是挂个小banner，就可以把销量提个大概七八倍。

直到今天，二次元仍然是B站的底色，但它持续经历着时间的冲刷，破圈的冲淡，以及商业化的冲击。当然，这也是任何一个社区都必须面临的挑战，不管是豆瓣、知乎、小红书，几乎每个以单一人群为基点发展起来的社区，都有同样的困扰。

所以虽然卸任了法定代表人，退出了执行董事，但仍旧挂着“总裁”title的徐逸在内部仍然有坚持的东西。在2018年接受采访时，徐逸曾介绍过自己在内部的职责，主要负责内容、社区、圈层建设。

在2021年3月B站提交的港股说明书中他的职责也有进一步介绍——

“多年来，徐先生一直寻求创新方式以改进弹幕并添加新功能，而弹幕仍为本公司在线平台最重要的互动功能之一。他亦对本公司在线平台用户界面的持续设计改进贡献良多。”

只是，虽然徐逸仍然坚守在社区生态建设维护的“免疫系统”中，他也声称在社区拓展的时候，都是因为用户喜欢什么他们才会做什么；觉得反感有根线，只要不碰到那根线去尝试一切就还很OK。但他看起来，似乎也曾经因此而困扰。

“我一直觉得很奇怪的是，外面人老是认为我是一个特别铜臭味的一个人。运营社区的人，最后付出了那么多的事儿，最后就得到这么个评价，那肯定很难受。这不就是我做了活雷锋，最后还被人婊。”徐逸曾经这样表示。

一位员工告诉我们，其实他们内部很少会讨论B站氛围感稀薄的事儿，“讨论多的估计是网友们了，要想实现盈利，势必会影响一些网友的利益，就是所谓的变质的说法。”

当我问他公司有明确传递过急需盈利的信号时，这位员工直言，“这个不用传达吧，谁做企业不是为了盈利呢。”

只是对于当下的B站来说，它所同时追求的规模、盈利和社区氛围，算不算既要、又要、还要？

有些问题在消费互联网高速发展的时期，很容易被掩盖，今天，当消费互联网的红利已经不在了，矛盾也就有可能爆发出来。

一个典型的变化是，原本已经跑通的游戏变现业务，在2018年登顶后开始下滑。在这一年，B站游戏的年收入曾达到29.4亿元，占当年B站总收入71%，这一年之后，游戏业务多方面数据都开始下滑，增速也逐渐被其他业务拉开。在2020年四季度，增值服务收入甚至首次超过游戏成为B站第一大收入来源。

其实B站的选择无可厚非，毕竟单一的营收来源并不利于公司营收结果的稳定，也不利于市场估值。只是其他的业务的商业化路径，已经面临的竞争局势，看起来都远不如游戏业务轻盈。

尤其是当下，B站的商业化动作变得越发急促，它去做了曾经认为只是“零食”的短视频业务，甚至还尝试了赛马机制，让两个项目一起跑；降本增效的裁员动作也更明显，近段时间以来，B站正在经历裁员。

而短视频赛道已经有了抖音和快手两大巨头，而它们对于B站的冲击，又不仅在细分赛道上，更是对用户时间的全面占领。

近期，B站又开始探索付费视频领域，针对PUGV内容。

据36kr报道，B站拥有上百万粉丝的UP主“勾手老大爷邓肯”推出了一套“付费视频”，用户可以花30元购买十集内容。从发布付费视频至今，该UP主已经损失了上万粉丝，评论区里，用户端不满或不解的声音也不断。

要知道，当初B站就连免费番剧的贴片广告都坚持不放，如今UP主生产的视频，用户已经要花钱看了。这样的商业化探索，难免会引起一些争议，尤其是那些来自于二次元的老用户。

在昨天的演讲中，陈睿提议，让那些B站的老用户把弹幕打到公屏上。但终究这些人在“小破站”中的比例是越来越小了。根据陈睿的介绍，截至2022年一季度末，B站的用户规模达到了2.94亿。

徐逸是2.94亿分之一，他没有出现在昨天的公开演讲中。他只是在下午1点时，转发了一条B站13年的官宣链接，和很多普通用户一样。

本文来自微信公众号“最话 FunTalk”（ID:iFuntalker），作者：孙颖莹，编辑：王芳洁，36氪经授权发布。

为什么字节跳动还在轰炸式招聘？

所有的问题背后都指向同一个问题：ROI是衡量价值的唯一标准吗？
尽管正值互联网寒冬，我的脉脉却一直被字节跳动的招聘信息轰炸。

和其他互联网大厂不同，字节跳动的招聘信息不仅仅来自HR和猎头，还有很多来自数据工程师、销售等人员的狂轰乱炸，甚至他们发来的招聘信息和我过往的经历并不匹配。比如，一位本地生活BD向我发送系统产品专家岗位的招聘信息，而一位游戏评测人员正在招聘小说编辑。

在阿里和腾讯等大厂纷纷锁定HC并且持续裁员的背景下，字节跳动疯狂招聘给外部一种“风景这边独好”的感觉。实际上，字节跳动的裁员规模也不小：从去年到现在，字节先后裁撤了游戏、教育、商业化、HR发展中心等多个团队。和腾讯不断评估成本和产出的渐进式裁员相比，字节跳动的裁员更加无情，仅教育业务在今年6月的调整就裁撤约3000人左右。

过去一段时间，字节跳动总是在急速招聘，又在急速裁员。独特的发展模式映射了这家新晋互联网巨头文化价值观，也很大程度决定这家公司的边界。

6月22日，字节跳动的价值观由原来的“追求极致、务实敢为、开放谦逊、坦诚清晰、始终创业、多元兼容”更新为“始终创业、多元兼容、坦诚清晰、求真务实、敢为极致、共同成长”。

“始终创业”被提到最重要的位置，这是对当下字节跳动所遭遇问题的回应。

字节跳动正在遭遇问题显而易见，今日头条和抖音成功经验在教育和游戏等领域失效。这背后还有一个容易被忽视的问题，当全行业红利见顶时，今日头条和抖音还能如何做增长——员工们已经有非常强烈的压迫感。

所有的问题背后都指向同一个问题：ROI是衡量价值的唯一标准吗？

疯狂内卷的形成
业界传闻字节跳动员工的平均在职时间是7个月，根据一些员工的观察，这个平均在职时间大差不差。

字节跳动实行双月OKR制，抖音、今日头条旗下各业务板块的OKR基本都是DAU或者收入等数据指标。在全行业增长红利见顶时，抖音、今日头条等成功产品的增长越来越难，更别说其他试验性的产品。字节跳动有一套精准计算每个业务团队的成本和产出（DAU或收入）的算法，并成为公司从上到下信奉的价值观，一旦完不成就会遭遇同事的质疑：你的工作有什么价值？

在这种价值观下，西瓜视频的员工成了全公司嘲笑的对象：辛辛苦苦干一年，DAU还跌了1000万，工作有什么价值？

在数据指标的压迫下，除了几位有战功的核心高管，其他员工们无论级别多高，都带着极大的不安全感。这种不安全感会影响个人的心理甚至是生活状态，很多人扛不住便选择跑路。据一些员工观察，公司在人力成本上也是精于计算——运营等人员流动率高的岗位采用18薪制，月薪低可以节约成本，而流动率低的研发岗位采用15薪制。

一位字节跳动员工开玩笑说，现在还有坑的地方是真的坑，舒服岗位上的人，谁会在这时候换工作？

当下，没有多少字节跳动员工过得开心。除了来自双月OKR的压迫之外，还要疲于应付来自其他团队同事的内卷——不设边界也是字节跳动独特的文化，即没有明确的工作分工，只要别人有意愿和能力，可以随时抢你的活儿干。

某个团队正在落地的项目，其他团队人员可以提出质疑，也可以同时做类似的项目，三四个团队同时做相同的项目是很常见的事，做得差意味着白干——内卷就是这样开始的。

这种工作状态与字节跳动的招聘策略有很大关系。在招聘网站或者行业招聘群，字节跳动的HR都在疯狂发布招聘信息，他们的目标是提高人才冗余率，即把更多优秀的人才招进来，最大限度地发挥其主观能动性：在资源有限的情况下，字节跳动通过压迫式竞争激发员工争抢、打仗的积极性，把他们最大的潜能激发出来。这其实是每个员工在不安全感下的本能反应，压力通过内卷自上而下传导，层层加码。

去年，有员工在字节跳动内部沟通活动“Let's talk”上向抖音CEO张楠提出了一个尖锐的问题：抖音社交和投稿两个团队边界很模糊，做着几乎相同的事，这是不是在内卷？是不是在浪费资源？张楠的回答非常坦诚清晰：存量竞争才是内卷，两个团队的竞争给DAU带来了正向影响，是良性竞争。在字节跳动员工看来，她的言外之意就是赤裸裸的结果导向——你们过得舒不舒服无所谓，反正结果都是我的。

字节跳动在公司层面鼓励创新，追求高效率，但实际执行往往事与愿违。为鼓励创新，给基层员工充分的机会和空间——对业务有好的想法，便可直接找相关负责人对接沟通，有很大可能组建项目团队推动落地，完成得好会有月度奖励，还会积累到年度考评，但实践中却困难重重：拉通其他同事参与需要极大的沟通成本，还有掰扯产出成果的合理分配。项目也未必是真创新，大多是根据现有业务模式的细微改进，只是为了汇报有东西可讲，无效内卷就这样形成了。

字节跳动更新的价值观中，新增的“共同成长”在员工中得到更多讨论。因为大量基层员工都认为在这家公司没有成长，收获还不如过去在中小公司任职时多。

字节跳动的基层管理者大多很年轻，一些人不是业务出身，很难给基层员工经验和指导，也不关心他们是否能升职，除了抢地盘和更容易出彩的项目，就是对员工事无巨细的管理——记录每个人的工作量，所有产出都要留字据，以防事后出问题背锅。在基层员工看来，这种工作模式相当于“我告诉我妈出门之后，还要和我家猫和狗再说一遍”，只是在毫无意义的消耗时间。

基层员工普遍的工作状态是每天晚上九十点钟才能下班，疲于应付各项工作任务，还要学习各种文档，根本没有时间和力气思考。

年轻人向往字节跳动成功光环下的创新和活力，却在数据指标压力的驱使下做着完全相反的工作。

字节式成功学
一位美团产品经理到字节跳动面试，非常直观地感受到了两家公司文化价值观的差异。

他在美团工作8个月，没有任何产品上线——他一直在拆分用户场景，写文档论证可行性。美团的业务涉及到很多线下商家，如果一个产品功能没论证清楚就上线，很可能给公司带来不小的损失，所以每一个产品功能的改进，都要有充分的时间论证，美团也因此形成了“卷文档”文化。

但字节跳动没有耐心等待一个产品经理做8个月的可行性论证，双月ORK意味着在两个月内必须有明确地产出。在字节跳动，论证一个产品是否可行的方法不是写文档，而是A/B测试——没想清楚先上线测试再说，用数据说话。

今日头条和抖音都是在A/B测试中跑出来的，所有产品、运营、推广、商业化策略都要落在DAU增长和收入增长上——张一鸣最关心的就是DAU和收入两个指标。今日头条和抖音能够实现远超同时期对手的高速增长，原因就在于字节更精准地计算了投入产出比（ROI），以最高效的方式跑通了拉新-留存-变现的App增长路径。

此后，字节跳动又在海外再次验证通过精准计算ROI跑通拉新-留存-变现路径的有效性，只要投入足够多的资金和人力，就可以大力出奇迹。一个非常典型的字节式胜利发生在菲律宾：2018年初，快手率先进入菲律宾，运营策略和抖音早期相似，通过Facebook等渠道买量拉新，签约当地达人生产唱歌、舞蹈、搞笑等内容吸引用户留下来，用一个月时间做到了当地App下载榜的第一名。很快，TikTok以快手4-5倍的投入与之竞争，快手也跟着提高投入，但TikTok在随后几个月内持续霸榜，快手在3个月之后放弃投入，双方的竞争以TikTok的压倒式胜利告终。

A/B测试能够迅速反馈，非常适合能够短期见效的互联网产品。在字节跳动之前，互联网公司的产品方法论大多以用户需求出发，考验产品经理讲故事或者做市场分析的能力，其实依赖的是人的直觉判断，但数据往往颠覆人的直觉判断。

今日头条、抖音和TikTok的成功也让字节跳动高层对这套方法论非常自信，公司自上而下形成了字节式价值观：数据驱动、短期见效、结果导向、大力出奇迹。

字节跳动教育和游戏业务正是字节式价值观的产物：把足够的流量和资金投入到成长比较快的行业。无论是“大力教育”和“朝夕光年”的命名还是实际的运营策略，都带着非常强烈的字节式价值观。

但这套方法论终究是失灵了。

在教育上，字节跳动试图以足够多的投入在短时间内创造奇迹。2020年初期，字节跳动教育业务已经是20多条教育线并行推进。同年10月，字节跳动把教育业务整合为大力教育时团队规模已经过万，随后字节跳动还宣布要在4个月招聘1万人——轰炸式招聘在所难免。

尽管变现链路变得更复杂，字节跳动对教育业务的考核依然是ROI思维：字节跳动通过罗永浩抖音直播间带货、冠名和赞助《向上吧少年》《百变大咖秀》《王牌对王牌6》等综艺节目等方式快速跑通拉新-留存-变现的路径，但团队短期内没有证明价值就遭遇调整重新开始——瓜瓜龙、清北网校、小马AI课等业务均出现短短数月更换负责人的情况。

河马爱学的出发点非常字节式价值观，但实际落地却完全相反。据《晚点LatePost》报道，字节希望通过河马爱学构建的学习场景是，学生在上课期间观看个性化定制的AI视频内容学习，学习后完成系统布置的题目，系统批改学生作业并掌握每个人的知识弱点，再用算法推荐新的学习内容给学生。实际情况是接受河马爱学测试的学校不够多且没有持续，系统难以持续积累数据，字节做互联网新产品常用的A/B测试很难快速改进产品。

在短期见效和结果导向的价值观下，字节跳动对待ROI不及预期的业务的方式便是频繁调整和裁撤：从去年到今年，大力教育已裁撤上万名员工；在类似的逻辑下，游戏部门Ohayoo去年裁撤大量入职不到半年的应届生。

“在一些特定的行业，你可以认为字节跳动的高管毫无判断力。”一位字节跳动员工表示，他们需要一些懂的人进来，但在数据驱动和短期见效的机制下，懂的人根本不会来。

张一鸣把对方法论的过度追求总结为“理性的自负”。尽管他曾经在公司内部演讲中把对事物的过度抽象和对方法论的过度追求当成走捷径的方式，并明确表达过“方法论其实没有那么有用，大部分情况下，甚至可能是没什么用的”，但这个组织还是不可避免地走向了路径依赖。

路径依赖如何影响公司发展？
很多员工理解字节跳动文化价值观，是从意识到不是所有事情都能算清楚ROI开始的。

重度游戏是算不清楚的业务，社区以及长视频也是算不清楚的业务。在算不清楚的业务上，过双月OKR这一关就很难了，更别说能做出什么成绩——除了飞书改成季度OKR之外，字节跳动其他业务线均保持着双月OKR的传统。

算不清楚是指，并不是所有业务都像抖音一样可以非常精确地计算成本和营收的关系，无论是重度游戏还是社区、长视频，都非常依赖于人的直觉判断，需要懂内容有审美能力，甚至成功还需要一些运气——这恰恰是字节跳动高管不具备的。

2020年，字节跳动通过旗下西瓜视频发力“中视频”，在一年内至少拿20亿元补贴创作者，“巫师财经”是西瓜视频重金从B站挖角的创作者。但问题很快就接踵而至：“巫师财经”对西瓜视频的产出有什么价值？执行层说要优化社区氛围，管理层会质疑社区氛围是什么？怎么用数据反映？

这个问题走向了死循环，结果是西瓜视频的运营离职率非常高，即使没有离职的员工，在“你有什么价值”的质疑下，也没有耐心思考如何把西瓜视频做得更好，而是寻找可以算清楚的业务内部转岗。这导致西瓜视频一直频繁更换负责人：2020年3月，西瓜视频总裁张楠转岗至飞书担任负责人，任利锋接任西瓜视频总裁；今年，原西瓜视频总裁任利锋转岗至字节跳动VR业务Pico，大量任利锋的部下也转岗至Pico。

在理解字节跳动的文化之后，员工也意识到在这家公司获得的结果和个人能力没有太大关系，重要的是分工——哪怕你做的事很没有技术含量，只要数据指标好，就可以快速升职。这种文化导致的结果是大家都往有增长的业务转岗，选择能短期见成效的活儿干，需要长期有耐心的业务变得无人问津，陷入恶性循环。

管理层过于追求数据指标和短期结果，也让员工更加急功近利，最终的结果是字节跳动只能做成价值链短的业务，这便是公司的组织能力。

在互联网公司中，和字节跳动组织能力最像的莫过于百度。在移动互联网时代，百度外卖成了大学商学院中的失败案例，其中的关键点就是百度的组织能力没有跟上：新业务需要有一个庞大的组织落地，但百度抱着跟做搜索一样的心态去做O2O，显然是做不成的。

负责人力资源的百度集团资深副总裁崔珊珊在接受媒体采访时曾反思过这个问题：那个时候百度短价值链的模式又跑得很好，大家没有不安全感，觉得过得还挺好。但移动的所有业务模式都是比较深的，都有比较复杂的价值链。原来百度的业务模式对应一个相对短的价值链，而长价值链都需要匹配不同的管理模式、组织能力。

虽然今天两家公司已经不可同日而语，却面临着同样的长价值链业务困境。百度习惯了背靠着搜索入口赚钱，当搜索引擎的入口地位被消解，百度至今未找到业务的增量空间。

字节跳动过于依赖ROI作为评价业务成功与否的标准，结果也显而易见：字节跳动成为名副其实的抖音公司，而不是无所不能的增长神话。这影响的是字节跳动在资本市场的想象空间，毕竟作为短视频第一股的快手，已经为字节跳动趟出了半条路。

当移动互联网增长红利见顶之后，这个问题更加困扰字节跳动员工：DAU涨不动了，工作还有什么价值？内卷还有什么价值？

本文来自“界面新闻”，记者：肖芳，编辑：文姝琪，36氪经授权发布。